Самый открытый стартап

Когда говорят о "корпоративной культуре" в стартапах, обычно имеют в виду плюшки в офисе, совещания на пуфиках, креативность, свободный график в стиле ROWE (Results Only Work Environment) и все тому подобное. Но при этом любой, даже самый маленький и свободолюбивый стартап сразу начинает приобретать черты большой корпорации, как только в нем возникает разделение сотрудников на категории и управленческие уровни: фаундер - не-фаундер; директор - простой работник. Это, прежде всего, означает разные уровни доступа к информации. И немногие готовы рискнуть от них отказаться.

Но, как показывает опыт калифорнийского стартапа Buffer, культура всеобщей открытости может быть чрезвычайно полезной для компании. Открытость является одной из 9 официальных ценностей стартапа. Ежемесячно стартап публикует открытые отчеты о своих бизнес метриках и аналитику по активности в соцсетях. Имейл между любыми двумя сотрудниками копируется в специальную рассылку, где его могут прочитать другие сотрудники той же группы. И главное - информация по зарплатам является абсолютно открытой и доступной всем сотрудникам и публикуется в открытом блоге стартапа.

Уровень вознаграждения в стартапе рассчитывается по простой формуле:
База х Уровень х Опыт х Местоположение (+ выбор: получить пакет акций компании или прибавку в 10 тыс. долларов) (в год)

• База определяется в зависимости от функции сотрудника (например, дизайнер или менеджер по работе с клиентами
• Уровень - уровень старшинства по должности (например, вице-президент или тим лид). Уровень определяет надбавку к базе и размер бонуса от годовой выручки
• Опыт определяется по четырем категориям от новичка до эксперта
• Местоположение, в лучших традициях политик по релокации международных корпораций, дает прибавку за работу в "дорогих" городах.

Да, все соответствующие цифры стартап тоже опубликовал в своем блоге.

Стоит сказать, что такой элегантной и эффективно выстроенной системе вознаграждения может позавидовать любая крупная компания. Всё сделано в соответствии с лучшими практиками.

Публикация зарплат стартапа вызвала большой резонанс в интернете. Создатели стартапа говорят, что пока они ощущают от этого только положительный эффект: "всплеск" резюме от желающих присоединиться к команде.

Возможно, это всего лишь подтверждение тезиса о том, что не бывает плохой рекламы. А, возможно, и начало нового тренда, и скоро максимальная открытость будет общим правилом, а не редким и непривычным исключением.

Помогать и говорить "спасибо" повышает эффективность работы компаний

В Гарвадском университете в течение нескольких лет исследовали командную работу на примере подразделений американской разведслужбы, пытаясь определить, какие факторы наибольшим образом влияют на высокую эффективность команд. И пришли к неожиданному выводу - что лучше всего высокие результаты командной работы предсказывает один-единственный фактор, и это - количество помощи, которую члены команды оказывают друг другу.

Причем ни уровень подготовки специалистов, ни стиль руководства, ни наличие ясных и четких целей или программ мотивации не имеет столь же решающего значения. Существует ли в команде культура "делиться" - вот что определяет всё.

В статье, где описано это исследование, справедливо отмечается, что когда члены команды чаще и активнее помогают другу другу, это ускоряет процессы обмена знаниями и обучения, увеличивает сплоченность и взаимовыручку, позволяет обсудить идеи и протестировать догадки в "безопасной" обстановке, получить честную и ценную обратную связь, равномернее распределять работу в рамках команды. Я бы еще добавила к этому общий уровень психологического комфорта и доверия, который устанавливается в команде, взаимодействующей по принципу "делиться", а, соответвенно, и повышенный уровень удовлетворённости рабочим процессом.

Таким образом первым шагом к повышению эффективности организации мог бы стать тест на тип корпоративной культуры: находится ли компания ближе к культуре "делиться" или к культуре "забирать", или же располагается где-то посередине с культурой взаимозачетов по принципу "ты мне, я тебе". Помогают также индивидуальные психологические тесты на выявление сотрудников с выраженной склонностью "забирать" вместо "делиться" и антагонистическим поведением, которое может свести на нет усилия по созданию культуры "делиться" со стороны прочих членов команды.

Поощрять усилия по созданию культуры "делиться" будет эффективнее не со стороны руководства, а со стороны тех же коллег по команде. Этому могут помочь программы небольших спонтанных публичных поощрений типа "спасибо"-стикеров, награждения коллег виртуальными бейджами или токенами, которые впоследствии можно обменять на вполне реальные призы и подарки, как в программе нематериальной мотивации "Пряники", о которой я писала вот тут.

Программы мотивации в формате "Пряников" достаточно неформальны и, возможно, подойдут не каждой компании. Но компаниям точно стоит задуматься вот над этим фактом из поста Джоша Берсина: организации, в которых хорошо развита культура "признания заслуг", в 12 раз эффективнее, чем сопоставимые компании, а уровень текучести персонала у них на 30% ниже. И под культурой признания заслуг имеется в виду не награждение памятными знаками за каждую отработанную в компании пятилетку, а регулярные, если не каждодневные, возможности признание получить или выразить. Рынок поставщиков подобных услуг динамично растет (Берсин советует следить за Globoforce и Achievers - загляните на их сайты, это, действительно, любопытно). Так что скоро может оказаться, что проекты, подобные "Пряникам", из периферии услуг по управлению персоналом переместятся в самый центр.

Опционные программы - для чего это нужно?

Мы со СтартапАфишей начали проект по исследованию опционных программ в стартапах. Для чего это нужно?

Прежде всего стоит пояснить, что такое опционная программа. Вообще так в народе называют любой вид долгосрочной программы вознаграждения, где между моментом, когда участник в эту программу вступает (узнает правила игры, подписывает - хотя и не всегда - какие-то документы) и моментом, когда участник получает заработанное вознаграждение, проходит несколько лет, в среднем 3-4 года.

В мировой практике в стартапах, действительно, самый распространенный тип долгосрочной программы - это классический опцион, то есть право приобрести акции компании в будущем по фиксированной цене. Обычно цена фиксируется по справедливой рыночной цене на момент начала программы. Представьте, что если при текущей оценке стартапа в $1 млн. долларов акция компании на момент начала программы будет стоит условный доллар, то при благоприятном стечении обстоятельств и последующей продаже компании за $500 млн. долларов, та же акция возрастет в цене до $500 (с оговоркой, что не было размытия капитала) и участник, реализовав опцион, получит выгоду в $499.

С этой несложной математикой связаны фантастические истории успеха сотрудников компаний Google, Yandex, Facebook, которые после IPO получали возможность реализовать свои опционы, либо продать акции компании, и становились долларовыми миллинерами. А первой опционной программой в истории венчурной индустрии считается соглашение между восемью молодыми инженерами и компанией Fairchild Camera & Instrument, которая профинансировала  созданный ими стартап в обмен на право целиком выкупить доли основателей, если бизнес окажется успешным. Это произошло в 1957 году. Дела быстро пошли в гору и вскоре основатели Fairchild Semiconductors получили по $250 000, успешно реализовав выход из созданной ими компании.

Благодаря столь долгой традиции применения опционных программ в стартапах, особенно технологических, и ярким историям успеха последних десяти лет, опционные программы стали мощным средством привлечения талантов в стартапы. Компании обязательно упоминают про опционы в описании вакансий - и не только компании "на слуху", такие как Enter или LinguaLeo, но и начинающие стартапы - через одного. Опционы раздают прежде всего разработчикам - ключевому звену в создании стоимости для компании, в отличие от крупнейших мировых компаний, где долгосрочные программы, как правило, распространяются только на топ-менеджеров.

Опцион в стартапе - это работа на перспективу, вера в то, что компания добьется успеха, и понимание того, что вклад сотрудника в этот успех впоследствии будет монетизирован. Причем, чем значительнее успех, тем больше нулей будет в итоговой сумме от продажи акций.

Опцион - это возможность привлечь талантивых и сильно мотивированных специалистов на среднюю или даже ниже среднего по рынку зарплату, что позволит стартапу сэкономить денежные средства и инвестировать их, например, в развитие продукта.

Наконец, опцион, это еще и средство создания устойчивой стартап-экосистемы. Успех рождает желание воспроизводить успешную модель снова и снова, и часто после удачного выхода из компании люди создают на собственные средства новые стартапы, делают ангельские инвестиции в другие компании, становятся менторами, входят в советы директоров, помогая новым стартапам стать такими же успешными и прибыльными, как и их предыдущие компании - таких примеров множество в Силиконовой долине, есть и российские истории успеха.

По ощущениям пока опционные программы (по крайней мере, юридически оформленные)  являются обязательным элементом вознаграждения далеко не в каждом стартапе. Но запрос рынка на них однозначно есть. Тем интереснее будет взглянуть на реальную картину применения опционных программ в российских стартапах, их связь с фазой развития компании, наличием венчурных инвестиций. Это даст основателям понимание, когда и в каком виде следует вводить подобные программы в систему вознаграждения, чтобы, с одной стороны, оставаться конкурентоспособными на рынке труда, а с другой, не поддаваться веянию моды, если нужное время еще не пришло.

Дело в пряниках

Пока HR-ы всего мира бьются над решением извечной проблемы: чем же все-таки лучше мотивировать сотрудников - кнутом или пряником, проект "Пряники" однозначно решает эту проблему в пользу пряников. Да еще каких!

Если кратко, то основной продукт "Пряников" - это разработка программ нематериальной мотивации сотрудников "под ключ". Нематериальной - то есть не основанной на денежном вознаграждении. "Пряники" предлагают мотивировать сотрудников не деньгами, а бейджами или выражать благодарность в виде, собственно, виртуальных пряников. Пряники дальше можно использовать как внутреннюю валюту, чтобы отблагодарить коллег или купить себе подарок. Например, "день работы в кабинете шефа" или "пол-пятницы в подарок" - то есть совершенно официально уйти с работы в пятницу сразу после обеда. (Вам уже захотелось, чтобы такие пряники были и у Вас на работе, ведь да?) Подарки можно выбрать из специально составленного каталога "Пряников" - если у компании не будет своих особенных предпочтений, либо не хватит креатива. Удобно, что модули "Пряников" могут интегрироваться с корпоративными порталами, которые уже используют компании, например, с Sharepoint. А для пользователей программа выглядят, как привычный профиль соцсети - с новостной лентой, профилями других сотрудников и текущим количеством пряников на счету.

Можно с уверенностью утверждать, что "Пряники" - это совершенно новое явление для российского рынка труда. Проект решает задачи мотивации персонала на стыке двух интереснейших трендов. С одной стороны, в основе решений, предлагаемых "Пряниками", лежит геймификация (англ. gamification). Это понятие означает применение игровых технологий в любых сферах жизни. "Пряники" используют геймификацию как основу своих программ нематериальной мотивации, внедряя награды за выполненные задания, делая процесс выполнения заданий азартным (выполнить, чтобы получить приз) и конкурентным (получить больше наград, чем коллега).

Второй тренд - это социальные технологии, в основе которых лежит взаимодействие между сотрудниками. Ценность такого взаимодействия для компании состоит не только в том, что оно создает командный дух и положительную атмосферу в коллективе. Умело настроенные процессы взаимодействия позволяют решать сложные задачи силами большего числа экспертов, понимать экспертную специализацию каждого из сотрудников, выявлять скрытые (еще не формализованные) знания сотрудников и подходы к эффективной организации работы. В "Пряниках" делаются попытки решить это с помощью тематических тэгов, комментариев и возможностей обсуждения в группах.

Даже если Вас не очень интересуют программы мотивации сотрудников, на сайт "Пряников" все равно стоит зайти, чтобы получить заряд позитива. На мой взгляд, это редкий пример сайта,  дизайн которого так прекрасно раскрывает и усиливает его содержание.

Вопрос один - готов ли наш рынок к такому смелому предложению? Проект "Пряники", безусловно, отлично чувствует все тренды, но не опережает ли его видение российский рынок труда лет на пять как минимум? Чтобы найти своего заказчика, проекту, на мой взгляд, надо сосредоточиться на таких же молодых и динамичных компаниях из технологической сферы, либо обращаться в компании, известные своей яркой и открытой корпоративной культурой. И быть готовым, если что, сильно снижать градус креатива, чтобы вписаться в требования заказчика.

Вместе с тем, по моему опыту, сейчас все больше появляется компаний, которые не удовлетворены стандартными решениями, предлагаемыми HR-консалтингом, и ищут новые нестандартные пути мотивации сотрудников. Проекты, подобные "Пряникам", могут сработать здесь как подрывная инновация (все читали Innovator's Dilemma?), поначалу заняв эту небольшую нишу, чтобы потом стремительно вырасти на волне востребованности игровых и социальных технологий, вытесняя с рынка менее поворотливых игроков.

Как будет, покажет время. Хотя проект и конкурентный, искренне надеюсь, что у них все получится, уж очень они хороши.

Мотивация для капитанов: уроки истории

Интересный факт о том, как правильно выстраивать систему мотивации, описан в одном из экономических учебников.

В конце 19-го века в Англии осуществлялась программа депортации заключенных в Австралию. Капитаны английских судов получали определённую сумму за каждого заключенного, которого брали на борт. Поэтому капитаны были заинтересованы в том, чтобы брать на борт как можно больше заключенных. Но при этом совсем не были заинтересованы в том, чтобы довозить заключенных до Австралии.

Чтобы благополучно доставить таких пассажиров на далекий континент, капитанам пришлось бы организовывать им нормальные условия содержания, что в разы увеличило бы расходы по их перевозке. Этого капитаны не хотели. В результате во время путешествия выживало только 40% узников, что было недопустимо и горячо критиковалось защитниками прав человека того времени.

Наконец, Edwin Chadwich, отвечающий за процесс депортации, нашел блестящий способ, как это можно исправить. Он поменял систему вознаграждения капитанов: теперь капитаны получали оплату не по числу заключенных, которые поднимались на борт корабля в Англии, а по числу заключенных, которые благополучно сходили с корабля в Австралии. Надо ли говорить, что процент тех, кто живым добирался до Австралии, стремительно вырос до 98,5%! Все потому, что теперь теперь система мотивации капитанов была соотнесена с правильными целями.