В Гарвадском университете в течение нескольких лет исследовали командную работу на примере подразделений американской разведслужбы, пытаясь определить, какие факторы наибольшим образом влияют на высокую эффективность команд. И пришли к неожиданному выводу - что лучше всего высокие результаты командной работы предсказывает один-единственный фактор, и это - количество помощи, которую члены команды оказывают друг другу.
Причем ни уровень подготовки специалистов, ни стиль руководства, ни наличие ясных и четких целей или программ мотивации не имеет столь же решающего значения. Существует ли в команде культура "делиться" - вот что определяет всё.
В статье, где описано это исследование, справедливо отмечается, что когда члены команды чаще и активнее помогают другу другу, это ускоряет процессы обмена знаниями и обучения, увеличивает сплоченность и взаимовыручку, позволяет обсудить идеи и протестировать догадки в "безопасной" обстановке, получить честную и ценную обратную связь, равномернее распределять работу в рамках команды. Я бы еще добавила к этому общий уровень психологического комфорта и доверия, который устанавливается в команде, взаимодействующей по принципу "делиться", а, соответвенно, и повышенный уровень удовлетворённости рабочим процессом.
Таким образом первым шагом к повышению эффективности организации мог бы стать тест на тип корпоративной культуры: находится ли компания ближе к культуре "делиться" или к культуре "забирать", или же располагается где-то посередине с культурой взаимозачетов по принципу "ты мне, я тебе". Помогают также индивидуальные психологические тесты на выявление сотрудников с выраженной склонностью "забирать" вместо "делиться" и антагонистическим поведением, которое может свести на нет усилия по созданию культуры "делиться" со стороны прочих членов команды.
Поощрять усилия по созданию культуры "делиться" будет эффективнее не со стороны руководства, а со стороны тех же коллег по команде. Этому могут помочь программы небольших спонтанных публичных поощрений типа "спасибо"-стикеров, награждения коллег виртуальными бейджами или токенами, которые впоследствии можно обменять на вполне реальные призы и подарки, как в программе нематериальной мотивации "Пряники", о которой я писала вот тут.
Программы мотивации в формате "Пряников" достаточно неформальны и, возможно, подойдут не каждой компании. Но компаниям точно стоит задуматься вот над этим фактом из поста Джоша Берсина: организации, в которых хорошо развита культура "признания заслуг", в 12 раз эффективнее, чем сопоставимые компании, а уровень текучести персонала у них на 30% ниже. И под культурой признания заслуг имеется в виду не награждение памятными знаками за каждую отработанную в компании пятилетку, а регулярные, если не каждодневные, возможности признание получить или выразить. Рынок поставщиков подобных услуг динамично растет (Берсин советует следить за Globoforce и Achievers - загляните на их сайты, это, действительно, любопытно). Так что скоро может оказаться, что проекты, подобные "Пряникам", из периферии услуг по управлению персоналом переместятся в самый центр.
четверг, 11 апреля 2013 г.
воскресенье, 7 апреля 2013 г.
Big Data в управлении персоналом
Феномен Big Data (для которого пока не появилось устоявшегося русского термина) связан с осознанием того факта, что количество информации, ежесекундно производимой миром, уже достигло невероятных величин и при этом постоянно растет. С точки зрения Big Data это ни в коем случае не информационный шум, а ценная совокупность данных, которая скрывает в себе тренды и модели, детальные характеристики объектов и процессов, возможности строить высокоточные прогнозы и массу чего другого.
Публикации на тему использования Big Data в бизнесе подчеркивают тот факт, что компании, которые основываются на результатах анализа Big Data при определении своей стратегии или принятии ключевых решений, оказываются в целом эффективнее своих конкурентов по ряду финансовых и рыночных показателей.
Наиболее очевидны преимущества Big Data для маркетинга и ценообразования: на основе множества характеристик возможно составить подробный портрет покупателя, оценить его предпочтения и привычки, терпимость к тому или иному ценовому порогу, реакции на те или иные условия покупки - и сформировать предложение, точно отвечающее даже невысказанным и неосознанным потребностям. В финансовой и страховой сферах применение Big Data помогает лучше управлять рисками. В логистике и управлении запасами - в разы повышать эффективность операций.
А что же в управлении персоналом? Анализ какой масштабной, неструктурированной, меняющейся во времени информации мог бы здесь представлять ценность и быть источником инсайтов для бизнеса?
Один из конкретных кейсов разбирается в статье "Making Advanced Analytics Work for You"(HBR, окт.2012). Глобальная компания, пытаясь снизить издержки на персонал, часто оказывалась в ситуации нехватки людей в разных регионах своего присутствия, в результате чего несла большие расходы на оплату овертайма, да и эффективности операций это тоже не способствовало. Чтобы как-то бороться с проблемой, небольшая группа аналитиков и ИТ-специалистов разработали предсказательную модель на основе таких факторов, как время отпусков сотрудников, абсентиизм и условия трудовых договоров. Они снабдили модель удобным визуальным интерфейсом, так чтобы любой менеджер в любом регионе мог воспользоваться результатами анализа данных и лучше спланировать, сколько людей может понадобиться на конкретный период. Это значительно улучшило планирование численности в компании и снизило потребность в найме, равно как и в переработках.
Это пример использования Big Data для "хард" задач. Может ли сложная аналитика быть также применима к "софт" задачам управления талантами?
Безусловно да. Хотя в этом случае компании столкнутся с менее структурированными и более разнообразными данными о сотрудниках - от демографических характеристик и оценок эффективности до характера поведения в корпоративных соцсетях. Важна будет также готовность менеджмента компании сменить привычную парадигму приниятия решений в управлении персоналом (особенно в вопросах карьерных перемещений) с "управления по интуиции" на "управление по данным".
А правильно выстроенный анализ данных о сотрудниках может в корне поменять эффективность работы компании. Вот небольшой пример. Компания сектора финансовых услуг всегда нанимала новых сотрудников, руководствуясь престижностью их учебного заведения и оценками, полученными во время учебы. Несмотря на идентичность критериев отбора в работе нанятые сотрудники всё равно проявляли себя по-разному. Тогда компания провела несложный анализ в попытке выделить факторы, которые сильнее всего коррелировали с тем, насколько успешно сотрудники проявляли себя в дальнейшем. Таких факторов оказалось несколько - и, как ни удивительно, ни место учебы, ни оценки, ни уровень рекомендаций в их число не вошли. А вошли: аккуратность резюме (без опечаток и грамматических ошибок), наличие в принципе диплома обокончании вуза и еще ряд конкретных навыков и желательный опыт прошлой работы. С учетом полученных результатов компания поменяла подход к подбору и найму сотрудников и в следующем финансовом периоде увеличила выручку на 4 млн.долларов.
От найма к удержанию и развитию: в сфере управления талантами, вплоть до управления кадровым резервом, Big Data также становится мощным инструментом для компаний. Компании, которые хотят максимально эффективно управлять своими сотрудниками, выстраивая программы развития, карьерные лестицы и максимально точно подбирая сотрудника под задачи, которые необходимо решать на конкретной должности, собирают множество данных, включая анализ компетенций, оценки результативности, данные о достижениях и потенциале своих сотрудников, подвергают их многостороннему анализу и используют результаты в процессах развития и карьерного продвижения.
Для ряда компаний HR проекты, основанные на Big Data, уже перешли из разряда единичных кейсов в каждодневную реальность. В первых рядах находится (угадайте, кто?) - Google со специальным отделом People Analytics. Внутренние Big Data HR проекты ведет SAP. И этот список не ограничивается технологическими компаниями: компании из таких разных секторов, как Morgan Stanley и JetBlue Airways также имеют у себя отделы по Talent Analytics. Ну и, конечно, есть уже компании, которые предлагают консультационные услуги по Big Data проектам в области HR.
Авторитетные источники утверждают, что потенциал Big Data сейчас используется только на 13% (3% информации, снабженной мета-тегами, из 23% информации полезной для целей Big Data анализа). Это в целом, и надо полагать, что в областях, относящихся к управлению персоналом, эта цифра значительно ниже. Но можно представить, какие горизонты возможностей раскроются для компаний при правильном использовании разнообразной аналитики в управлении персоналом. Насколько точнее станут процессы планирования, насколько ниже - расходы на персонал и HR риски, а удовлетворенность сотрудников, выполняющих работу, которая соответствует их возможностям, потребностям и потенциалу, возрастет в разы. Не стоит это упускать.
Публикации на тему использования Big Data в бизнесе подчеркивают тот факт, что компании, которые основываются на результатах анализа Big Data при определении своей стратегии или принятии ключевых решений, оказываются в целом эффективнее своих конкурентов по ряду финансовых и рыночных показателей.
Наиболее очевидны преимущества Big Data для маркетинга и ценообразования: на основе множества характеристик возможно составить подробный портрет покупателя, оценить его предпочтения и привычки, терпимость к тому или иному ценовому порогу, реакции на те или иные условия покупки - и сформировать предложение, точно отвечающее даже невысказанным и неосознанным потребностям. В финансовой и страховой сферах применение Big Data помогает лучше управлять рисками. В логистике и управлении запасами - в разы повышать эффективность операций.
А что же в управлении персоналом? Анализ какой масштабной, неструктурированной, меняющейся во времени информации мог бы здесь представлять ценность и быть источником инсайтов для бизнеса?
Один из конкретных кейсов разбирается в статье "Making Advanced Analytics Work for You"(HBR, окт.2012). Глобальная компания, пытаясь снизить издержки на персонал, часто оказывалась в ситуации нехватки людей в разных регионах своего присутствия, в результате чего несла большие расходы на оплату овертайма, да и эффективности операций это тоже не способствовало. Чтобы как-то бороться с проблемой, небольшая группа аналитиков и ИТ-специалистов разработали предсказательную модель на основе таких факторов, как время отпусков сотрудников, абсентиизм и условия трудовых договоров. Они снабдили модель удобным визуальным интерфейсом, так чтобы любой менеджер в любом регионе мог воспользоваться результатами анализа данных и лучше спланировать, сколько людей может понадобиться на конкретный период. Это значительно улучшило планирование численности в компании и снизило потребность в найме, равно как и в переработках.
Это пример использования Big Data для "хард" задач. Может ли сложная аналитика быть также применима к "софт" задачам управления талантами?
Безусловно да. Хотя в этом случае компании столкнутся с менее структурированными и более разнообразными данными о сотрудниках - от демографических характеристик и оценок эффективности до характера поведения в корпоративных соцсетях. Важна будет также готовность менеджмента компании сменить привычную парадигму приниятия решений в управлении персоналом (особенно в вопросах карьерных перемещений) с "управления по интуиции" на "управление по данным".
А правильно выстроенный анализ данных о сотрудниках может в корне поменять эффективность работы компании. Вот небольшой пример. Компания сектора финансовых услуг всегда нанимала новых сотрудников, руководствуясь престижностью их учебного заведения и оценками, полученными во время учебы. Несмотря на идентичность критериев отбора в работе нанятые сотрудники всё равно проявляли себя по-разному. Тогда компания провела несложный анализ в попытке выделить факторы, которые сильнее всего коррелировали с тем, насколько успешно сотрудники проявляли себя в дальнейшем. Таких факторов оказалось несколько - и, как ни удивительно, ни место учебы, ни оценки, ни уровень рекомендаций в их число не вошли. А вошли: аккуратность резюме (без опечаток и грамматических ошибок), наличие в принципе диплома обокончании вуза и еще ряд конкретных навыков и желательный опыт прошлой работы. С учетом полученных результатов компания поменяла подход к подбору и найму сотрудников и в следующем финансовом периоде увеличила выручку на 4 млн.долларов.
От найма к удержанию и развитию: в сфере управления талантами, вплоть до управления кадровым резервом, Big Data также становится мощным инструментом для компаний. Компании, которые хотят максимально эффективно управлять своими сотрудниками, выстраивая программы развития, карьерные лестицы и максимально точно подбирая сотрудника под задачи, которые необходимо решать на конкретной должности, собирают множество данных, включая анализ компетенций, оценки результативности, данные о достижениях и потенциале своих сотрудников, подвергают их многостороннему анализу и используют результаты в процессах развития и карьерного продвижения.
Для ряда компаний HR проекты, основанные на Big Data, уже перешли из разряда единичных кейсов в каждодневную реальность. В первых рядах находится (угадайте, кто?) - Google со специальным отделом People Analytics. Внутренние Big Data HR проекты ведет SAP. И этот список не ограничивается технологическими компаниями: компании из таких разных секторов, как Morgan Stanley и JetBlue Airways также имеют у себя отделы по Talent Analytics. Ну и, конечно, есть уже компании, которые предлагают консультационные услуги по Big Data проектам в области HR.
Авторитетные источники утверждают, что потенциал Big Data сейчас используется только на 13% (3% информации, снабженной мета-тегами, из 23% информации полезной для целей Big Data анализа). Это в целом, и надо полагать, что в областях, относящихся к управлению персоналом, эта цифра значительно ниже. Но можно представить, какие горизонты возможностей раскроются для компаний при правильном использовании разнообразной аналитики в управлении персоналом. Насколько точнее станут процессы планирования, насколько ниже - расходы на персонал и HR риски, а удовлетворенность сотрудников, выполняющих работу, которая соответствует их возможностям, потребностям и потенциалу, возрастет в разы. Не стоит это упускать.
воскресенье, 3 марта 2013 г.
Опционные программы - для чего это нужно?
Мы со СтартапАфишей начали проект по исследованию опционных программ в стартапах. Для чего это нужно?
Прежде всего стоит пояснить, что такое опционная программа. Вообще так в народе называют любой вид долгосрочной программы вознаграждения, где между моментом, когда участник в эту программу вступает (узнает правила игры, подписывает - хотя и не всегда - какие-то документы) и моментом, когда участник получает заработанное вознаграждение, проходит несколько лет, в среднем 3-4 года.
В мировой практике в стартапах, действительно, самый распространенный тип долгосрочной программы - это классический опцион, то есть право приобрести акции компании в будущем по фиксированной цене. Обычно цена фиксируется по справедливой рыночной цене на момент начала программы. Представьте, что если при текущей оценке стартапа в $1 млн. долларов акция компании на момент начала программы будет стоит условный доллар, то при благоприятном стечении обстоятельств и последующей продаже компании за $500 млн. долларов, та же акция возрастет в цене до $500 (с оговоркой, что не было размытия капитала) и участник, реализовав опцион, получит выгоду в $499.
С этой несложной математикой связаны фантастические истории успеха сотрудников компаний Google, Yandex, Facebook, которые после IPO получали возможность реализовать свои опционы, либо продать акции компании, и становились долларовыми миллинерами. А первой опционной программой в истории венчурной индустрии считается соглашение между восемью молодыми инженерами и компанией Fairchild Camera & Instrument, которая профинансировала созданный ими стартап в обмен на право целиком выкупить доли основателей, если бизнес окажется успешным. Это произошло в 1957 году. Дела быстро пошли в гору и вскоре основатели Fairchild Semiconductors получили по $250 000, успешно реализовав выход из созданной ими компании.
Благодаря столь долгой традиции применения опционных программ в стартапах, особенно технологических, и ярким историям успеха последних десяти лет, опционные программы стали мощным средством привлечения талантов в стартапы. Компании обязательно упоминают про опционы в описании вакансий - и не только компании "на слуху", такие как Enter или LinguaLeo, но и начинающие стартапы - через одного. Опционы раздают прежде всего разработчикам - ключевому звену в создании стоимости для компании, в отличие от крупнейших мировых компаний, где долгосрочные программы, как правило, распространяются только на топ-менеджеров.
Опцион в стартапе - это работа на перспективу, вера в то, что компания добьется успеха, и понимание того, что вклад сотрудника в этот успех впоследствии будет монетизирован. Причем, чем значительнее успех, тем больше нулей будет в итоговой сумме от продажи акций.
Опцион - это возможность привлечь талантивых и сильно мотивированных специалистов на среднюю или даже ниже среднего по рынку зарплату, что позволит стартапу сэкономить денежные средства и инвестировать их, например, в развитие продукта.
Наконец, опцион, это еще и средство создания устойчивой стартап-экосистемы. Успех рождает желание воспроизводить успешную модель снова и снова, и часто после удачного выхода из компании люди создают на собственные средства новые стартапы, делают ангельские инвестиции в другие компании, становятся менторами, входят в советы директоров, помогая новым стартапам стать такими же успешными и прибыльными, как и их предыдущие компании - таких примеров множество в Силиконовой долине, есть и российские истории успеха.
По ощущениям пока опционные программы (по крайней мере, юридически оформленные) являются обязательным элементом вознаграждения далеко не в каждом стартапе. Но запрос рынка на них однозначно есть. Тем интереснее будет взглянуть на реальную картину применения опционных программ в российских стартапах, их связь с фазой развития компании, наличием венчурных инвестиций. Это даст основателям понимание, когда и в каком виде следует вводить подобные программы в систему вознаграждения, чтобы, с одной стороны, оставаться конкурентоспособными на рынке труда, а с другой, не поддаваться веянию моды, если нужное время еще не пришло.
Прежде всего стоит пояснить, что такое опционная программа. Вообще так в народе называют любой вид долгосрочной программы вознаграждения, где между моментом, когда участник в эту программу вступает (узнает правила игры, подписывает - хотя и не всегда - какие-то документы) и моментом, когда участник получает заработанное вознаграждение, проходит несколько лет, в среднем 3-4 года.
В мировой практике в стартапах, действительно, самый распространенный тип долгосрочной программы - это классический опцион, то есть право приобрести акции компании в будущем по фиксированной цене. Обычно цена фиксируется по справедливой рыночной цене на момент начала программы. Представьте, что если при текущей оценке стартапа в $1 млн. долларов акция компании на момент начала программы будет стоит условный доллар, то при благоприятном стечении обстоятельств и последующей продаже компании за $500 млн. долларов, та же акция возрастет в цене до $500 (с оговоркой, что не было размытия капитала) и участник, реализовав опцион, получит выгоду в $499.
С этой несложной математикой связаны фантастические истории успеха сотрудников компаний Google, Yandex, Facebook, которые после IPO получали возможность реализовать свои опционы, либо продать акции компании, и становились долларовыми миллинерами. А первой опционной программой в истории венчурной индустрии считается соглашение между восемью молодыми инженерами и компанией Fairchild Camera & Instrument, которая профинансировала созданный ими стартап в обмен на право целиком выкупить доли основателей, если бизнес окажется успешным. Это произошло в 1957 году. Дела быстро пошли в гору и вскоре основатели Fairchild Semiconductors получили по $250 000, успешно реализовав выход из созданной ими компании.
Благодаря столь долгой традиции применения опционных программ в стартапах, особенно технологических, и ярким историям успеха последних десяти лет, опционные программы стали мощным средством привлечения талантов в стартапы. Компании обязательно упоминают про опционы в описании вакансий - и не только компании "на слуху", такие как Enter или LinguaLeo, но и начинающие стартапы - через одного. Опционы раздают прежде всего разработчикам - ключевому звену в создании стоимости для компании, в отличие от крупнейших мировых компаний, где долгосрочные программы, как правило, распространяются только на топ-менеджеров.
Опцион в стартапе - это работа на перспективу, вера в то, что компания добьется успеха, и понимание того, что вклад сотрудника в этот успех впоследствии будет монетизирован. Причем, чем значительнее успех, тем больше нулей будет в итоговой сумме от продажи акций.
Опцион - это возможность привлечь талантивых и сильно мотивированных специалистов на среднюю или даже ниже среднего по рынку зарплату, что позволит стартапу сэкономить денежные средства и инвестировать их, например, в развитие продукта.
Наконец, опцион, это еще и средство создания устойчивой стартап-экосистемы. Успех рождает желание воспроизводить успешную модель снова и снова, и часто после удачного выхода из компании люди создают на собственные средства новые стартапы, делают ангельские инвестиции в другие компании, становятся менторами, входят в советы директоров, помогая новым стартапам стать такими же успешными и прибыльными, как и их предыдущие компании - таких примеров множество в Силиконовой долине, есть и российские истории успеха.
По ощущениям пока опционные программы (по крайней мере, юридически оформленные) являются обязательным элементом вознаграждения далеко не в каждом стартапе. Но запрос рынка на них однозначно есть. Тем интереснее будет взглянуть на реальную картину применения опционных программ в российских стартапах, их связь с фазой развития компании, наличием венчурных инвестиций. Это даст основателям понимание, когда и в каком виде следует вводить подобные программы в систему вознаграждения, чтобы, с одной стороны, оставаться конкурентоспособными на рынке труда, а с другой, не поддаваться веянию моды, если нужное время еще не пришло.
пятница, 8 февраля 2013 г.
Можно ли соглашаться на низкую стартовую зарплату?
Еще одна задачка из области экономики. Человек, согласно экономической теории, всегда действует рационально и выбирает из всех существующих альтернатив ту, выгода от которой превосходит связанные с ней затраты. Вопрос: может ли тогда человек согласиться на зарплату значительно ниже рыночного уровня?
Как ни странно, экономическая теория отвечает на этот вопрос положительно (и примеры из жизни это тоже подтверждают).
В особенности, если рассматривается позиция начального уровня, потому что тут есть важное условие. На зарплату ниже рынка можно согласиться, если в перспективе после прохождения точки нулевого отклонения от рынка, зарплата на кривой карьерного роста окажется значительно выше рынка (см. график, где синяя линия - это рынок, а красная - траектория потенциального роста уровня оплаты труда). То есть, недоплата сейчас (область Н) компенсируется более высоким по отношению к рынку уровнем дохода в будущем (область В), и в целом, в долгосрочной перспективе, такое решение оказывается для человека более выгодным, чем альтернативная возможность всегда получать зарплату на уровне рынка.
Конечно, компании активно пользуются этой концепцией, особенно компании крупные, где есть привлекательные возможности карьерного роста, а зарплаты топ-менеджеров значительно обгоняют среднерыночный уровень, и кандидатам на начальные позиции это хорошо известно. Экономить на начальных зарплатах таким компаниям помогает и сильный бренд работодателя. Из-за того, что работать в компании престижно, что там можно приобрести ценный опыт и деловые знакомства, что запись о работе в такой компании сильно улучшает резюме, молодые специалисты готовы начинать работать в таких компаниях и за относительно низкие зарплаты.
Но есть тут и риски, которые тоже необходимо учесть кандидату в начале своей карьеры. А что если, после того как его зарплата сравняется с рыночной, компания поймет, что дальше такой сотрудник становится невыгоден, потому что стоит уже выше рынка. И уволит его.
С одной стороны, это маловероятно в условиях сегодняшней жесткой конкуренции среди работодателей за талантливых специалистов. С другой стороны, примеры оптимизации затрат компании за счет ротации кадров - замены более опытных и высокооплачиваемых сотрудников на новых, менее опытных и менее "дорогих" для компании - являются классическими и описываются во всех учебниках по управлению персоналом.
Поэтому при решении этой экономической задачки основную роль в итоге будет играть степень доверия кандидата к будущему работодателю и готовность пойти на риск в надежде на значительный выигрыш по уровню дохода в будущем.
Как ни странно, экономическая теория отвечает на этот вопрос положительно (и примеры из жизни это тоже подтверждают).
В особенности, если рассматривается позиция начального уровня, потому что тут есть важное условие. На зарплату ниже рынка можно согласиться, если в перспективе после прохождения точки нулевого отклонения от рынка, зарплата на кривой карьерного роста окажется значительно выше рынка (см. график, где синяя линия - это рынок, а красная - траектория потенциального роста уровня оплаты труда). То есть, недоплата сейчас (область Н) компенсируется более высоким по отношению к рынку уровнем дохода в будущем (область В), и в целом, в долгосрочной перспективе, такое решение оказывается для человека более выгодным, чем альтернативная возможность всегда получать зарплату на уровне рынка.Конечно, компании активно пользуются этой концепцией, особенно компании крупные, где есть привлекательные возможности карьерного роста, а зарплаты топ-менеджеров значительно обгоняют среднерыночный уровень, и кандидатам на начальные позиции это хорошо известно. Экономить на начальных зарплатах таким компаниям помогает и сильный бренд работодателя. Из-за того, что работать в компании престижно, что там можно приобрести ценный опыт и деловые знакомства, что запись о работе в такой компании сильно улучшает резюме, молодые специалисты готовы начинать работать в таких компаниях и за относительно низкие зарплаты.
Но есть тут и риски, которые тоже необходимо учесть кандидату в начале своей карьеры. А что если, после того как его зарплата сравняется с рыночной, компания поймет, что дальше такой сотрудник становится невыгоден, потому что стоит уже выше рынка. И уволит его.
С одной стороны, это маловероятно в условиях сегодняшней жесткой конкуренции среди работодателей за талантливых специалистов. С другой стороны, примеры оптимизации затрат компании за счет ротации кадров - замены более опытных и высокооплачиваемых сотрудников на новых, менее опытных и менее "дорогих" для компании - являются классическими и описываются во всех учебниках по управлению персоналом.
Поэтому при решении этой экономической задачки основную роль в итоге будет играть степень доверия кандидата к будущему работодателю и готовность пойти на риск в надежде на значительный выигрыш по уровню дохода в будущем.
четверг, 7 февраля 2013 г.
"Домашнее задание" для кандидата
Однажды у меня был очень интересный опыт устройства на работу. Отправив в стартап-компанию свое резюме, я получила в ответ задание придумать и описать примерный план продвижения стартапа на российском и международном рынке. Непростое задание, учитывая сроки выполнения - один день. Полночи у меня ушло на изучение сервиса компании, анализ конкурентов и возможностей выхода на новые рынки. На следующий день я отправила презентацию потенциальному работодателю и уже через несколько часов получила приглашение на собеседование: моя работа произвела более чем положительное впечатление.
Проверять определенные навыки и умения кандидатов заранее, еще до собеседования, выгодно и работодателю, и самому кандидату. Работодатель таким образом видит качества кандидата, которые сложно оценить на основе резюме или в рамках устного собеседования. Например, умеет ли кандидат собирать и анализировать материал, четко структурировать и излагать свои мысли, готовить презентации. А кандидату подобные "домашние задания" дают возможность лучше изучить бизнес компании и понять, насколько ему/ ей было бы интересно этим заниматься.
Такой метод отбора кандидатов может успешно применяться не только стартапами, но и крупными компаниями. Компания "Яндекс" использует его в облегченном виде для массового набора: отправляя резюме через страницу вакансий на сайте компании, любой кандидат должен ответить на несколько тематических вопросов. Ответы помогают кандидатам продемонстрировать свои знания в нужной области и выгодно отличиться на фоне прочих соискателей.
Чаще компании предлагают выполнить "домашнее задание" кандидатам на должности, предполагающие творческий подход (например, написать пресс-релиз, составить план). Либо кадидатам на управленческие позиции, которые успешно прошли первое собеседование с HR-ом, чтобы оценить их компетенции в конкретной профессиональной области (так называемый "кейс-метод"). Очевидно, что дизайн "домашнего задания" в первом и во втором случае будет разный и потребует разной степени вовлеченности (при подготовке и при проверке) как HR-ов, так и непосредственного руководителя, открывшего вакансию.
Ну а в качестве "домашних заданий" для тех, у кого в резюме на момент приема на работу заполнена только графа "Образование" - для студентов и выпускников - компании все чаще используют масштабные конкурсы, про них я подробно писала вот здесь.
Проверять определенные навыки и умения кандидатов заранее, еще до собеседования, выгодно и работодателю, и самому кандидату. Работодатель таким образом видит качества кандидата, которые сложно оценить на основе резюме или в рамках устного собеседования. Например, умеет ли кандидат собирать и анализировать материал, четко структурировать и излагать свои мысли, готовить презентации. А кандидату подобные "домашние задания" дают возможность лучше изучить бизнес компании и понять, насколько ему/ ей было бы интересно этим заниматься.
Такой метод отбора кандидатов может успешно применяться не только стартапами, но и крупными компаниями. Компания "Яндекс" использует его в облегченном виде для массового набора: отправляя резюме через страницу вакансий на сайте компании, любой кандидат должен ответить на несколько тематических вопросов. Ответы помогают кандидатам продемонстрировать свои знания в нужной области и выгодно отличиться на фоне прочих соискателей.
Чаще компании предлагают выполнить "домашнее задание" кандидатам на должности, предполагающие творческий подход (например, написать пресс-релиз, составить план). Либо кадидатам на управленческие позиции, которые успешно прошли первое собеседование с HR-ом, чтобы оценить их компетенции в конкретной профессиональной области (так называемый "кейс-метод"). Очевидно, что дизайн "домашнего задания" в первом и во втором случае будет разный и потребует разной степени вовлеченности (при подготовке и при проверке) как HR-ов, так и непосредственного руководителя, открывшего вакансию.
Ну а в качестве "домашних заданий" для тех, у кого в резюме на момент приема на работу заполнена только графа "Образование" - для студентов и выпускников - компании все чаще используют масштабные конкурсы, про них я подробно писала вот здесь.
воскресенье, 3 февраля 2013 г.
Дело в пряниках
Пока HR-ы всего мира бьются над решением извечной проблемы: чем же все-таки лучше мотивировать сотрудников - кнутом или пряником, проект "Пряники" однозначно решает эту проблему в пользу пряников. Да еще каких!
Если кратко, то основной продукт "Пряников" - это разработка программ нематериальной мотивации сотрудников "под ключ". Нематериальной - то есть не основанной на денежном вознаграждении. "Пряники" предлагают мотивировать сотрудников не деньгами, а бейджами или выражать благодарность в виде, собственно, виртуальных пряников. Пряники дальше можно использовать как внутреннюю валюту, чтобы отблагодарить коллег или купить себе подарок. Например, "день работы в кабинете шефа" или "пол-пятницы в подарок" - то есть совершенно официально уйти с работы в пятницу сразу после обеда. (Вам уже захотелось, чтобы такие пряники были и у Вас на работе, ведь да?) Подарки можно выбрать из специально составленного каталога "Пряников" - если у компании не будет своих особенных предпочтений, либо не хватит креатива. Удобно, что модули "Пряников" могут интегрироваться с корпоративными порталами, которые уже используют компании, например, с Sharepoint. А для пользователей программа выглядят, как привычный профиль соцсети - с новостной лентой, профилями других сотрудников и текущим количеством пряников на счету.
Можно с уверенностью утверждать, что "Пряники" - это совершенно новое явление для российского рынка труда. Проект решает задачи мотивации персонала на стыке двух интереснейших трендов. С одной стороны, в основе решений, предлагаемых "Пряниками", лежит геймификация (англ. gamification). Это понятие означает применение игровых технологий в любых сферах жизни. "Пряники" используют геймификацию как основу своих программ нематериальной мотивации, внедряя награды за выполненные задания, делая процесс выполнения заданий азартным (выполнить, чтобы получить приз) и конкурентным (получить больше наград, чем коллега).
Второй тренд - это социальные технологии, в основе которых лежит взаимодействие между сотрудниками. Ценность такого взаимодействия для компании состоит не только в том, что оно создает командный дух и положительную атмосферу в коллективе. Умело настроенные процессы взаимодействия позволяют решать сложные задачи силами большего числа экспертов, понимать экспертную специализацию каждого из сотрудников, выявлять скрытые (еще не формализованные) знания сотрудников и подходы к эффективной организации работы. В "Пряниках" делаются попытки решить это с помощью тематических тэгов, комментариев и возможностей обсуждения в группах.
Даже если Вас не очень интересуют программы мотивации сотрудников, на сайт "Пряников" все равно стоит зайти, чтобы получить заряд позитива. На мой взгляд, это редкий пример сайта, дизайн которого так прекрасно раскрывает и усиливает его содержание.
Вопрос один - готов ли наш рынок к такому смелому предложению? Проект "Пряники", безусловно, отлично чувствует все тренды, но не опережает ли его видение российский рынок труда лет на пять как минимум? Чтобы найти своего заказчика, проекту, на мой взгляд, надо сосредоточиться на таких же молодых и динамичных компаниях из технологической сферы, либо обращаться в компании, известные своей яркой и открытой корпоративной культурой. И быть готовым, если что, сильно снижать градус креатива, чтобы вписаться в требования заказчика.
Вместе с тем, по моему опыту, сейчас все больше появляется компаний, которые не удовлетворены стандартными решениями, предлагаемыми HR-консалтингом, и ищут новые нестандартные пути мотивации сотрудников. Проекты, подобные "Пряникам", могут сработать здесь как подрывная инновация (все читали Innovator's Dilemma?), поначалу заняв эту небольшую нишу, чтобы потом стремительно вырасти на волне востребованности игровых и социальных технологий, вытесняя с рынка менее поворотливых игроков.
Как будет, покажет время. Хотя проект и конкурентный, искренне надеюсь, что у них все получится, уж очень они хороши.
Если кратко, то основной продукт "Пряников" - это разработка программ нематериальной мотивации сотрудников "под ключ". Нематериальной - то есть не основанной на денежном вознаграждении. "Пряники" предлагают мотивировать сотрудников не деньгами, а бейджами или выражать благодарность в виде, собственно, виртуальных пряников. Пряники дальше можно использовать как внутреннюю валюту, чтобы отблагодарить коллег или купить себе подарок. Например, "день работы в кабинете шефа" или "пол-пятницы в подарок" - то есть совершенно официально уйти с работы в пятницу сразу после обеда. (Вам уже захотелось, чтобы такие пряники были и у Вас на работе, ведь да?) Подарки можно выбрать из специально составленного каталога "Пряников" - если у компании не будет своих особенных предпочтений, либо не хватит креатива. Удобно, что модули "Пряников" могут интегрироваться с корпоративными порталами, которые уже используют компании, например, с Sharepoint. А для пользователей программа выглядят, как привычный профиль соцсети - с новостной лентой, профилями других сотрудников и текущим количеством пряников на счету.
Можно с уверенностью утверждать, что "Пряники" - это совершенно новое явление для российского рынка труда. Проект решает задачи мотивации персонала на стыке двух интереснейших трендов. С одной стороны, в основе решений, предлагаемых "Пряниками", лежит геймификация (англ. gamification). Это понятие означает применение игровых технологий в любых сферах жизни. "Пряники" используют геймификацию как основу своих программ нематериальной мотивации, внедряя награды за выполненные задания, делая процесс выполнения заданий азартным (выполнить, чтобы получить приз) и конкурентным (получить больше наград, чем коллега).
Второй тренд - это социальные технологии, в основе которых лежит взаимодействие между сотрудниками. Ценность такого взаимодействия для компании состоит не только в том, что оно создает командный дух и положительную атмосферу в коллективе. Умело настроенные процессы взаимодействия позволяют решать сложные задачи силами большего числа экспертов, понимать экспертную специализацию каждого из сотрудников, выявлять скрытые (еще не формализованные) знания сотрудников и подходы к эффективной организации работы. В "Пряниках" делаются попытки решить это с помощью тематических тэгов, комментариев и возможностей обсуждения в группах.
Даже если Вас не очень интересуют программы мотивации сотрудников, на сайт "Пряников" все равно стоит зайти, чтобы получить заряд позитива. На мой взгляд, это редкий пример сайта, дизайн которого так прекрасно раскрывает и усиливает его содержание.
Вопрос один - готов ли наш рынок к такому смелому предложению? Проект "Пряники", безусловно, отлично чувствует все тренды, но не опережает ли его видение российский рынок труда лет на пять как минимум? Чтобы найти своего заказчика, проекту, на мой взгляд, надо сосредоточиться на таких же молодых и динамичных компаниях из технологической сферы, либо обращаться в компании, известные своей яркой и открытой корпоративной культурой. И быть готовым, если что, сильно снижать градус креатива, чтобы вписаться в требования заказчика.
Вместе с тем, по моему опыту, сейчас все больше появляется компаний, которые не удовлетворены стандартными решениями, предлагаемыми HR-консалтингом, и ищут новые нестандартные пути мотивации сотрудников. Проекты, подобные "Пряникам", могут сработать здесь как подрывная инновация (все читали Innovator's Dilemma?), поначалу заняв эту небольшую нишу, чтобы потом стремительно вырасти на волне востребованности игровых и социальных технологий, вытесняя с рынка менее поворотливых игроков.
Как будет, покажет время. Хотя проект и конкурентный, искренне надеюсь, что у них все получится, уж очень они хороши.
понедельник, 28 января 2013 г.
Карьера начинается с игры
Выиграть предложение о работе в компании мечты - раньше такое сложно было себе представить. А сейчас рекрутинг выпускников и молодых специалистов с помощью игровых и социальных технологий - различных турниров и конкурсов - становится все более популярен среди компаний разных размеров и отраслей.
Самые известные конкурсы, которые проводят крупные компании, обычно нацелены сразу на несколько задач, из которых рекрутинг даже не является основной. Например, международный конкурс Imagine Cup, который десятый год подряд проводит компания Microsoft - это мощное мероприятие по продвижению бренда, популяризации технологий компании и разработке на их основе новых продуктов силами множества участников конкурса. В рамках этого конкурса студенты и аспиранты в командах или поодиночке могут поработать над созданием программной системы или игры или же придумать приложение под одну из технологий Windows.
Google организует конкурс по интернет-маркетингу, участвовать в котором могут студенческие команды под руководством своего профессора. Задача конкурса - за три недели разработать и провести рекламную онлайн кампанию с помощью Google AdWords.
У Яндекса нет специального конкурса для студентов, но есть открытый для всех желающих конкурс, а, точнее, серия конкурсов "Интернет-математика", участники которого решают задачи по анализу пользовательского поведения, а победители получают денежные призы.
Есть у Microsoft и конкурс для тех, кто не обладает навыками программирования, но готов решать бизнес-задачи: Microsoft case competition. Как раз у этого конкурса основная цель отобрать самых лучших и талатливых молодых специалистов, чтобы предложить им работу в компании.
Проводить конкурсы по решению кейсов для отбора кандидатов на работу или стажировку становится все более популярным инструментом у компаний разного профиля. Например, в прошлом году при поддержке российского издания Harvard Business Review прошел конкурс по решению кейсов сразу пяти компаний из банковской, телеком, ритейл и FMCG отраслей. Многие компании проводят такие конкурсы на постоянной основе и в международном масштабе. Яркий пример - конкурс консалтинговой компании Эрнст энд Янг по решению налоговых кейсов Young Tax Professional of the Year.
Неожиданно оказалось, что студенческие конкурсы вовсю проводят компании страховой отрасли, причем делают акцент на научных работах по страховой тематике. Крупнейшим российским конкурсом является конкурс Росгосстраха: участники конкурса должны написать работу на одну из тем, сформулированных самой компанией, и могут получить денежный приз и предложение о работе.
Для компаний, которые испытывают недостаток ресурсов либо компентенций для проведения подобных мероприятий, выходом будет привлечение стороннего провайдера. С этой точки зрения интересную услугу на российском рынке предлагает очень любимая мною компания Witology. В 2012 году Witology получила премию HR-проект года за совместный проект с Росатомом по краудрекрутингу - массовому поиску и отбору молодых специалистов с нужными для компании навыками. Проект представлял собой конкурс по выполнению практических заданий, подготовленных предприятиями Росатома, по итогам которого 98 лучших участников получили предложения о работе. 98 талантливых специалистов для 14 предприятий за 6 недель - на мой взгляд, очень неплохая рекрутинг-статистика.
Может показаться, что проводить конкурсы для привлечения в компанию талантливых сотрудников под силу только крупнейшим компаниям. Это не так. Коллективный блог Хабр наполнен сообщениями о конкурсах для разработчиков и веб-дизайнеров, проводимых небольшими IT-компаниями, по итогам которых победители получают не только ценные призы, но и предложение присоединиться к команде.
Какие из всего этого можно сделать выводы:
Если Вы студент и у Вас уже есть компания мечты - проверьте, не проводит ли она конкурс для студентов и обязательно примите в нем участие! Даже если конкурс проводит не компания Вашей мечты, Вы всегда сможете отказаться от предложения пройти стажировку или устроиться на работу, а вот победа в таком конкурсе станет ценным дополнением к Вашему резюме.
Если Вы работодатель и хотели бы привлечь самых талантливых молодых специалистов в своей области - проведите конкурс. С его помощью Вы сможете повысить узнаваемость и привлекательность своего HR бренда у студентов и выпускников, а главное, найти и отобрать тех, кому по итогам конкурса Вы захотите сделать предложение о работе (при этом значительно снизив свои затраты на рекрутинг).
Самые известные конкурсы, которые проводят крупные компании, обычно нацелены сразу на несколько задач, из которых рекрутинг даже не является основной. Например, международный конкурс Imagine Cup, который десятый год подряд проводит компания Microsoft - это мощное мероприятие по продвижению бренда, популяризации технологий компании и разработке на их основе новых продуктов силами множества участников конкурса. В рамках этого конкурса студенты и аспиранты в командах или поодиночке могут поработать над созданием программной системы или игры или же придумать приложение под одну из технологий Windows.
Google организует конкурс по интернет-маркетингу, участвовать в котором могут студенческие команды под руководством своего профессора. Задача конкурса - за три недели разработать и провести рекламную онлайн кампанию с помощью Google AdWords.
У Яндекса нет специального конкурса для студентов, но есть открытый для всех желающих конкурс, а, точнее, серия конкурсов "Интернет-математика", участники которого решают задачи по анализу пользовательского поведения, а победители получают денежные призы.
Есть у Microsoft и конкурс для тех, кто не обладает навыками программирования, но готов решать бизнес-задачи: Microsoft case competition. Как раз у этого конкурса основная цель отобрать самых лучших и талатливых молодых специалистов, чтобы предложить им работу в компании.
Проводить конкурсы по решению кейсов для отбора кандидатов на работу или стажировку становится все более популярным инструментом у компаний разного профиля. Например, в прошлом году при поддержке российского издания Harvard Business Review прошел конкурс по решению кейсов сразу пяти компаний из банковской, телеком, ритейл и FMCG отраслей. Многие компании проводят такие конкурсы на постоянной основе и в международном масштабе. Яркий пример - конкурс консалтинговой компании Эрнст энд Янг по решению налоговых кейсов Young Tax Professional of the Year.
Неожиданно оказалось, что студенческие конкурсы вовсю проводят компании страховой отрасли, причем делают акцент на научных работах по страховой тематике. Крупнейшим российским конкурсом является конкурс Росгосстраха: участники конкурса должны написать работу на одну из тем, сформулированных самой компанией, и могут получить денежный приз и предложение о работе.
Для компаний, которые испытывают недостаток ресурсов либо компентенций для проведения подобных мероприятий, выходом будет привлечение стороннего провайдера. С этой точки зрения интересную услугу на российском рынке предлагает очень любимая мною компания Witology. В 2012 году Witology получила премию HR-проект года за совместный проект с Росатомом по краудрекрутингу - массовому поиску и отбору молодых специалистов с нужными для компании навыками. Проект представлял собой конкурс по выполнению практических заданий, подготовленных предприятиями Росатома, по итогам которого 98 лучших участников получили предложения о работе. 98 талантливых специалистов для 14 предприятий за 6 недель - на мой взгляд, очень неплохая рекрутинг-статистика.
Может показаться, что проводить конкурсы для привлечения в компанию талантливых сотрудников под силу только крупнейшим компаниям. Это не так. Коллективный блог Хабр наполнен сообщениями о конкурсах для разработчиков и веб-дизайнеров, проводимых небольшими IT-компаниями, по итогам которых победители получают не только ценные призы, но и предложение присоединиться к команде.
Какие из всего этого можно сделать выводы:
Если Вы студент и у Вас уже есть компания мечты - проверьте, не проводит ли она конкурс для студентов и обязательно примите в нем участие! Даже если конкурс проводит не компания Вашей мечты, Вы всегда сможете отказаться от предложения пройти стажировку или устроиться на работу, а вот победа в таком конкурсе станет ценным дополнением к Вашему резюме.
Если Вы работодатель и хотели бы привлечь самых талантливых молодых специалистов в своей области - проведите конкурс. С его помощью Вы сможете повысить узнаваемость и привлекательность своего HR бренда у студентов и выпускников, а главное, найти и отобрать тех, кому по итогам конкурса Вы захотите сделать предложение о работе (при этом значительно снизив свои затраты на рекрутинг).
суббота, 26 января 2013 г.
Мотивация для капитанов: уроки истории
Интересный факт о том, как правильно выстраивать систему мотивации, описан в одном из экономических учебников.
В конце 19-го века в Англии осуществлялась программа депортации заключенных в Австралию. Капитаны английских судов получали определённую сумму за каждого заключенного, которого брали на борт. Поэтому капитаны были заинтересованы в том, чтобы брать на борт как можно больше заключенных. Но при этом совсем не были заинтересованы в том, чтобы довозить заключенных до Австралии.
Чтобы благополучно доставить таких пассажиров на далекий континент, капитанам пришлось бы организовывать им нормальные условия содержания, что в разы увеличило бы расходы по их перевозке. Этого капитаны не хотели. В результате во время путешествия выживало только 40% узников, что было недопустимо и горячо критиковалось защитниками прав человека того времени.
Наконец, Edwin Chadwich, отвечающий за процесс депортации, нашел блестящий способ, как это можно исправить. Он поменял систему вознаграждения капитанов: теперь капитаны получали оплату не по числу заключенных, которые поднимались на борт корабля в Англии, а по числу заключенных, которые благополучно сходили с корабля в Австралии. Надо ли говорить, что процент тех, кто живым добирался до Австралии, стремительно вырос до 98,5%! Все потому, что теперь теперь система мотивации капитанов была соотнесена с правильными целями.
В конце 19-го века в Англии осуществлялась программа депортации заключенных в Австралию. Капитаны английских судов получали определённую сумму за каждого заключенного, которого брали на борт. Поэтому капитаны были заинтересованы в том, чтобы брать на борт как можно больше заключенных. Но при этом совсем не были заинтересованы в том, чтобы довозить заключенных до Австралии.
Чтобы благополучно доставить таких пассажиров на далекий континент, капитанам пришлось бы организовывать им нормальные условия содержания, что в разы увеличило бы расходы по их перевозке. Этого капитаны не хотели. В результате во время путешествия выживало только 40% узников, что было недопустимо и горячо критиковалось защитниками прав человека того времени.
Наконец, Edwin Chadwich, отвечающий за процесс депортации, нашел блестящий способ, как это можно исправить. Он поменял систему вознаграждения капитанов: теперь капитаны получали оплату не по числу заключенных, которые поднимались на борт корабля в Англии, а по числу заключенных, которые благополучно сходили с корабля в Австралии. Надо ли говорить, что процент тех, кто живым добирался до Австралии, стремительно вырос до 98,5%! Все потому, что теперь теперь система мотивации капитанов была соотнесена с правильными целями.
вторник, 22 января 2013 г.
Интеллектуальный аутсорсинг: не дать таланту потонуть в рутинной работе
На прошлой неделе было несколько сообщений том, как образцовый сотрудник тайно аутсорсил свою работу в Китай.
Он считался лучшим разработчиком в одной из американских IT компаний: всегда делал работу качественно, в срок и получал от руководителей только хвалебные отзывы. При этом выяснилось, что, имея годовую зарплату в $ 250,000, он за $ 50,000 в год аутсорсил свою работу китайской софтверной компании. Отправив в Китай очередное задание, он весь день читал фейсбук, проверял личную почту и смотрел видео на Youtube. А получив код, бегло проверял его и отправлял руководству, выдавая за свою работу.
То, что на самом деле это была работа трудолюбивых китайцев, выяснилось достаточно случайно. Компания обнаружила в своей системе непонятную активность, исходившую из Китая. При этом подключение как будто бы шло с удаленного доступа этого сотрудника, хотя сам он в этот момент находился в офисе на своем рабочем месте. Когда стали разбираться, нашли в его файлах счета от китайской компании, и правда вышла наружу (карту удаленного доступа - электронное устройство размером с флэшку, генерирующее одноразовые пароли для входа в систему - он, действительно, отправил посылкой в Китай, чтобы облегчить китайским разработчикам доступ к рабочим материалам). По итогам разбирательства сотрудника уволили.
Из этой истории можно сделать много выводов: и про информационную безопасность, и про мотивацию, и про рабочую этику. Главный вывод дожна сделать для себя компания. Нечестный сотрудник выявил для них возможность на 75% сократить расходы на разработку за счет аутсорсинга (да еще и сэкономить на консультантах по повышению эффективности бизнеса)! Вместо того, чтобы уволить, его надо было бы сделать главой отдела аутсорсинговых проектов и передать в его ведение все взаимодействие со сторонними провайдерами.
А если серьезно, история с предприимчивым IT-разработчиком выявляет два главных тренда современного мирового рынка труда.
Тренд 1. Этот рынок уже давно стал глобальным. Не только благодаря физической экспансии компании на международные рынки, когда строятся заводы и снимаются помещения под офисы. Но и благодаря развитию технологий и возможности привлекать в свою команду сотрудников, которые живут на другой половине земного шара, и с которыми Вы ни разу не виделись лицом к лицу - только виртуально.
Тренд 2. Возможности аутсорсинга не исчерпались переводом производства и служб поддержки в регионы с низкой стоимостью рабочей силы. На повестке дня стоит интеллектуальный аутсорсинг. Авторы статьи Redesigning Knowledge Work в Harvard Business Review видят в этом мощный источник создания добавленной стоимости для компаний. Все, что требуется сделать, это выявить стандартные, рутинные, нестратегические задачи, которые сейчас выполняют высококвалифицированные высокооплачиваемые специалисты, и передать их работникам на должностях, требующих меньшего опыта и квалификации, либо вообще отдать на аутсорсинг сторонним провайдерам. В результате чего у самых лучших, самых талантливых сотрудников высвободится время на сложные и важные задачи, для решения которых необходимы именно их опыт, знания и квалификация.
Таким образом, история с IT-разработчиком говорит еще и о том, что неизменно высокие отзывы о работе сотрудников могут быть знаком того, что они по своему потенциалу уже давно переросли круг своих задач. Возможно, если снять с них часть стандартных рутинных обязанностей, вовлечь в новые, сложные, креативные проекты, фейсбук и Youtube на работе потеряют для них всякий интерес.
Он считался лучшим разработчиком в одной из американских IT компаний: всегда делал работу качественно, в срок и получал от руководителей только хвалебные отзывы. При этом выяснилось, что, имея годовую зарплату в $ 250,000, он за $ 50,000 в год аутсорсил свою работу китайской софтверной компании. Отправив в Китай очередное задание, он весь день читал фейсбук, проверял личную почту и смотрел видео на Youtube. А получив код, бегло проверял его и отправлял руководству, выдавая за свою работу.
То, что на самом деле это была работа трудолюбивых китайцев, выяснилось достаточно случайно. Компания обнаружила в своей системе непонятную активность, исходившую из Китая. При этом подключение как будто бы шло с удаленного доступа этого сотрудника, хотя сам он в этот момент находился в офисе на своем рабочем месте. Когда стали разбираться, нашли в его файлах счета от китайской компании, и правда вышла наружу (карту удаленного доступа - электронное устройство размером с флэшку, генерирующее одноразовые пароли для входа в систему - он, действительно, отправил посылкой в Китай, чтобы облегчить китайским разработчикам доступ к рабочим материалам). По итогам разбирательства сотрудника уволили.
Из этой истории можно сделать много выводов: и про информационную безопасность, и про мотивацию, и про рабочую этику. Главный вывод дожна сделать для себя компания. Нечестный сотрудник выявил для них возможность на 75% сократить расходы на разработку за счет аутсорсинга (да еще и сэкономить на консультантах по повышению эффективности бизнеса)! Вместо того, чтобы уволить, его надо было бы сделать главой отдела аутсорсинговых проектов и передать в его ведение все взаимодействие со сторонними провайдерами.
А если серьезно, история с предприимчивым IT-разработчиком выявляет два главных тренда современного мирового рынка труда.
Тренд 1. Этот рынок уже давно стал глобальным. Не только благодаря физической экспансии компании на международные рынки, когда строятся заводы и снимаются помещения под офисы. Но и благодаря развитию технологий и возможности привлекать в свою команду сотрудников, которые живут на другой половине земного шара, и с которыми Вы ни разу не виделись лицом к лицу - только виртуально.
Тренд 2. Возможности аутсорсинга не исчерпались переводом производства и служб поддержки в регионы с низкой стоимостью рабочей силы. На повестке дня стоит интеллектуальный аутсорсинг. Авторы статьи Redesigning Knowledge Work в Harvard Business Review видят в этом мощный источник создания добавленной стоимости для компаний. Все, что требуется сделать, это выявить стандартные, рутинные, нестратегические задачи, которые сейчас выполняют высококвалифицированные высокооплачиваемые специалисты, и передать их работникам на должностях, требующих меньшего опыта и квалификации, либо вообще отдать на аутсорсинг сторонним провайдерам. В результате чего у самых лучших, самых талантливых сотрудников высвободится время на сложные и важные задачи, для решения которых необходимы именно их опыт, знания и квалификация.
Таким образом, история с IT-разработчиком говорит еще и о том, что неизменно высокие отзывы о работе сотрудников могут быть знаком того, что они по своему потенциалу уже давно переросли круг своих задач. Возможно, если снять с них часть стандартных рутинных обязанностей, вовлечь в новые, сложные, креативные проекты, фейсбук и Youtube на работе потеряют для них всякий интерес.
пятница, 18 января 2013 г.
Поколение Y: вы должны быть стартапом, чтобы завоевать их сердце
Недавний пост предпринимателя из Силиконовой долины Bryan Goldberg Finance lost. Tech won. And here is why... не только сам по себе является живым и увлекательным чтением, но и подсказывает, что есть ряд задач, на которые необходимо обратить внимание компаниям, если они хотят привлекать и удерживать молодые таланты, особенно knowledge workers (интеллектуальных работников).
Амбициозные выпускники сейчас мечтают не устроиться на работу в инвестбанк или международную консалтинговую компанию, а создать стартап (те, кто все-таки устраивается под давлением родителей или финансовых обстоятельств, все равно сбегают оттуда при первой же возможности). Причем, чем ярче и талантливее молодой специалист, чем более сложные задачи она готова решать, чем активнее она могла бы развивать бизнес и приносить максимальную ценность компании - тем больше вероятность, что она выберет стартап, а не корпорацию.
Чтобы не начать проигрывать маленьким, но дерзким стартапам, компаниям надо научиться привлекать такие таланты. Для этого им придется создать стартап культуру внутри себя, а именно - инновационную среду, которая предлагает сотрудникам следующие ключевые возможности:
Выявите, какие должности в вашей компании приносят наибольшую стоимость вашему продукту. Убедитесь в том, что талантливые выпускники и молодые специалисты, которые приходят в вашу компанию на эти ценные должности, не проходят сначала круги ада, выполняя в огромных объемах элементарную рутинную работу, которую можно аутсорсить менее квалифицированным работникам, либо вообще стороннему провайдеру. Не мешайте им созидать. Заставляйте их раскрывать свои таланты. Убедитесь в том, что они каждый день приносят ценность вашей организации, вашим клиентам, либо вообще всему миру - и часто говорите им об этом.
Это связано с возможностью созидать. Заставляйте их высказываться. Поощряйте их креативность и нестандартное мышление. Вспомните о рацпредложениях советской эпохи: сейчас они возвращаются в компании в виде внутренней "Биржи идей" (как, например, у Сбербанка) - социальной сети для сотрудников, через которую каждый может высказать свое предложение, и оно может стать следующей стратегией развития компании. Наберитесь смелости и поощряйте даже их критику в ваш адрес - возможно, вы уже не в тренде, и они помогут вам это заметить.
Раз уж мы упомянули социальные сети, то вспомните, что ваши молодые сотрудники привыкли проводить в них значительную часть своего личного времени. Привыкли быть видимыми и слышимыми, сообщать о своих достижениях и получать за это лайки от друзей. Может быть, не все они осознают это, но через социальные сети они строят свой личный онлайн бренд - по которому мир знает их в лицо. Не допускайте, чтобы на работе они чувствовали себя незаметным винтиком огромной машины. Организуйте корпоративную социальную сеть, поощряйте их участие в экспертных сообществах, заставляйте их делиться своим опытом и строить свой профессиональный бренд внутри компании. Согласно отчету Глобального Института McKinsey, применение социальных технологий в компаниях позволит увеличить производительность труда интеллектуальных работников на 20-25%.
Молодые сотрудники понимают, что, работая на наемной работе, они отчасти жертвуют своими желаниями и амбициями в пользу задач работодателя. В этом случае баланс между работой и жизнью - необходимый компромисс, чтобы у них оставалось время на самореализацию. Если вы хотите требовать от них максимальной отдачи, создайте им среду для полноценной реализации в рамках их рабочих задач - такую, что работа станет им вторым домом (либо, для сотрудников с амбициями предпринимателей, гаражом).
Вы сможете получить их вовлечённость. Такую, как у предпринимателей - 24/7, с стиранием границы между работой и жизнью. Они будут чувствовать свою значимость, причастность, ответственность и самореализацию. И они будут счастливы - а ничто не поднимает так сильно капитализацию компании, как счастливые работники ("закон Google").
Амбициозные выпускники сейчас мечтают не устроиться на работу в инвестбанк или международную консалтинговую компанию, а создать стартап (те, кто все-таки устраивается под давлением родителей или финансовых обстоятельств, все равно сбегают оттуда при первой же возможности). Причем, чем ярче и талантливее молодой специалист, чем более сложные задачи она готова решать, чем активнее она могла бы развивать бизнес и приносить максимальную ценность компании - тем больше вероятность, что она выберет стартап, а не корпорацию.
Чтобы не начать проигрывать маленьким, но дерзким стартапам, компаниям надо научиться привлекать такие таланты. Для этого им придется создать стартап культуру внутри себя, а именно - инновационную среду, которая предлагает сотрудникам следующие ключевые возможности:
Возможность созидать
Возможность участвовать
Возможность строить профессиональный бренд
Возможность сохранять баланс между работой и жизнью
И тогда...
Подписаться на:
Сообщения (Atom)